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2017-01-17

お店の存在意義を高め、会社の成長発展に向けて掲げた「3本の矢」とは – ドライバースタンド(2りんかん)様 事例

ドライバースタンド・石渡社長


「ビジョン実現型人事評価制度」ユーザーシンポジウムレポート
第2回 株式会社ドライバースタンド 代表取締役 石渡 淳氏 講演

2016年12月2日に、9回目となる「ビジョン実現型人事評価制度®ユーザーシンポジウム」を開催しました。クライアント企業5社によるビジョン実現型人事評価制度®の事例報告とグループディスカッションの2部構成で、建設、出版、葬祭業、小売業、鍼灸院とさまざまな業種の経営者様に取り組みを発表していただきました。

第2回は、ドライバースタンド・石渡社長の講演についてレポートします。

中期経営計画と評価制度がリンクしていなかった

ドライバースタンドは、オートバイ用品専門店「2りんかん」を運営している会社です。東久留米に1号店を構えてから、今では全国に50店舗を展開しています。石渡社長は1983年からドライバースタンドに関わり、代表取締役になったのは2009年のこと。前任者の仕事を引き継いだところ、いくつか合点のいかない点があったそうです。

「特に納得がいかないと感じたのは、人事評価制度についてでした。当時の評価制度は成果主義に重きを置いていて、毎年3月に1年間の仕事を振り返るものだったのです。中期経営計画により、5年後にあるべき姿は目に見えているのに、評価は課題にリンクしていないのが気にかかりました。

経営計画と評価制度を見直したいと思っていたとき、新聞広告に『小さな会社は人事制度で人を育てなさい!』が掲載されているのを見て購入し読ませていただきました。これだと思い、すぐに山元さんにご面談いただいて、中期経営計画の刷新と評価制度の探り入れを始めました。

5年後の姿に向かってやることが決まっていて、それに対してどんな成長があり、どんな成果を残したか。『ビジョン実現型人事評価制度』においては、計画と評価はリンクできるのだと実感しました」

3つの取り組み課題

ドライバースタンド・石渡社長 講演風景

「ビジョン実現型人事評価制度」は、2013年5月にスタート。評価制度の設計やトライアル評価の実施を経て、2015年には賃金に評価を反映できるところまでになったと、石渡社長は語ります。

「私たちは、お店の存在意義を改めて考えることから始めました。目指すべきはオートバイに乗られる方の駆け込み寺になることです。そして、社員が幸せを実感できる会社でなければなりません。さらに、業界への貢献度がゆるぎないナンバーワンでなければなりません。ここを経営計画書に落とし込んでいます」

さらに石渡社長は、会社の成長発展に向けて掲げた「3本の矢」の取り組みについて話しました。その取組みとは「規模拡大」「収益構造改革」「情報発信」です。

「お店の存在意義(ライダーにとっての駆け込み寺)を高めるため、取り組み課題を3つ策定しました。1つ目は、多くの方にご利用いただくためにお店を増やす、つまり規模拡大です。2つ目は、従来お店で購入していただいたパーツだけを取り付けるピットという作業場を、点検、修理、車検にも対応出来るようにし、付帯サービス部門から独立したサービス部門という位置づけでお客様のお困り事に対応していきます。その結果が我々にとっての収益構造改革です。

3つ目は、オートバイの楽しさをもっと伝えていくための情報発信です。イベントをいくつか開催しています。ツーリング企画やライダースクール、初心者から上級者まで楽しめる草レースなどです。東日本エリアと西日本エリアに分けて、夏に「2りんかん祭り」も開催しています。2りんかん祭りには、毎年5000人ものライダーが駆けつけます」

人事評価制度におけるこれからの課題

最後に、石渡社長は
「何より、この人事評価制度の真の目的を社員全員に浸透させることが最も重要であると考えています。社員だけでも354名という大所帯ですから、各店長がどれだけ軽視せずに運用に注力してくれるかが一番のキモです。チャレンジシートなど書くべきものはたくさんありますが、スタッフが書いた内容に沿って毎月サポートを含めて面談をし続けることが大切だと実感しています。
制度の目的を浸透させ、評価者を育成していく。そして中期経営計画とのリンクを常に貼っておくというのが、今後の課題です」
と、「ビジョン実現型人事評価制度」を成功に導くために取り組むべき課題について語りました。


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